Wipro tiene 6.716 personas menos en un trimestre y lo explica con productividad e IA

La noticia

A mediados de octubre de 2026, Wipro, una de las grandes empresas de servicios de tecnología de la India, presentó sus resultados de julio a septiembre. Su plantilla pasó de 243.044 a 236.328 personas: 6.716 menos en tres meses, una caída del 2,8 %. En el trimestre anterior había sumado 888. Frente a un año atrás, la cifra está casi igual.

Según HR Katha, la empresa no explicó en sus informes los motivos de la baja ni la desglosó. No habló de despidos. La rotación voluntaria fue del 13,8 % anual y el uso del personal en proyectos bajó a 83,4 %, contra 86,4 % un año antes.

En la conferencia con la prensa, el director de RR. HH., Saurabh Govil, dijo: «Generamos algo de productividad en el trimestre, pero seguimos contratando según la demanda». Según The People's Board, agregó que la productividad que aportan los proyectos con IA contribuye. La directora financiera, Aparna Iyer, llamó a la IA «una palanca muy efectiva» en los contratos de precio fijo.

El director ejecutivo, Srini Pallia, dijo que las salidas son algo «normal» que ocurre cada trimestre. Contó que en el semestre entraron unos 1.000 recién egresados, contra unos 7.500 en todo el año fiscal anterior, y que la contratación se retoma en la segunda mitad. Su unidad nativa de IA, creada en abril, ya tiene más de 2.000 ingenieros.

Lo que no se sabe: cuántas de esas 6.716 personas se fueron por decisión propia, cuántas fueron desvinculadas y cuántos puestos simplemente no se repusieron.

Qué se pierde cuando la plantilla baja sin un plan

• Claridad: si nadie dice qué tareas hace ahora la IA, cada persona adivina si su puesto es el próximo.
• Equidad: no reponer a quien se va castiga a los equipos que tuvieron más salidas, no a los que tienen más horas liberadas.
• Talento interno: si los puestos nuevos de IA se llenan con contrataciones de afuera, quien ya conoce al cliente se queda sin camino.
• Confianza: cuando la cifra aparece en un informe de resultados antes que en una conversación, la gente se entera por la prensa.

Cómo lo ordenaría Transita

Un ejemplo hipotético, no de Wipro: un equipo de pruebas de software con 45 personas. De ellas, 36 dedican 20 horas por semana a pruebas manuales y de regresión. Una herramienta de IA hará el 50 % de esa tarea. Las otras 9 no la hacen.

1. El proyecto: se registra «IA en pruebas de regresión», con el equipo que toca y un calendario por etapas.
2. Las tareas: el líder valida que la IA hará el 50 % de las 20 horas. Resultado: 10 horas liberadas por persona y 360 horas por semana en el equipo, 9 jornadas de 40 horas.
3. La decisión: mixta. Se reducen 6 cupos en el equipo (240 horas) y las 30 personas que siguen usan 4 horas cada una (120 horas en total) en revisar las pruebas que genera la IA. El criterio queda escrito: primero quien se postula, después afinidad de habilidades con las vacantes. Las 9 personas a las que no les sobran horas quedan en Permanencia; las 30 que siguen, en Adaptación.
4. Las vacantes: antes de salir a contratar afuera, se cargan 2 cupos de «evaluación de calidad de agentes de IA» en el mismo equipo y 3 de «ingeniería de IA junto al cliente» en la unidad de IA, otra área.
5. Un plan para cada persona: 9 permanencias, 30 adaptaciones, 2 reconversiones hacia las vacantes del mismo equipo y 3 reubicaciones hacia la unidad de IA, cada una con su capacitación y su fecha. 1 salida acompañada, como último recurso, para quien ya había pedido irse, con preaviso y apoyo; ese cupo no se repone.
6. Consulta y firmas: cada persona revisa su plan antes de aprobarlo; el líder y RR. HH. firman.

Una plantilla que baja sin anuncio también es una transición. La diferencia está en si se hizo la cuenta y se mostró: qué tareas pasó a hacer la IA, cuántas horas liberó, qué puestos nuevos hay y qué camino tiene cada persona. Sin esa cuenta, la productividad la paga quien no sabe si sigue.