Schaeffler recorta 3.460 puestos y en diciembre empieza a probar humanoides en sus plantas

La noticia

El martes 3 de noviembre de 2026, el proveedor alemán de autopartes Schaeffler anunció un recorte neto de 3.460 puestos en Europa hasta 2028, unos 2.660 en Alemania. Alcanza a 16 sitios. Cerca del 50 % de los puestos es de producción, el 30 % de investigación y desarrollo y el 20 % de otras funciones. La mayoría de los cambios será en 2027 y 2028.

Según Produktion, Schaeffler prevé cerrar Dortmund (430 personas), Morbach (160) y Herstal, en Bélgica (unas 15). También termina las actividades de Berlín (unas 270) y deja Schwalbach (unas 385): la mayoría pasa a Fráncfort y unos 190 puestos quedan afectados. Hay además ajustes de capacidad en Herzogenaurach, Bühl, Höchstadt, Núremberg y Ratisbona, y en máquinas especiales en Erlangen y Schweinfurt.

La empresa da como motivos la caída de la demanda de piezas para motores de combustión, el avance más lento del auto eléctrico, la competencia y los costos de personal en Alemania. No menciona a los robots como causa. El programa costará unos 480 millones de euros y debería ahorrar unos 300 millones por año desde 2030. Incluye una contribución solidaria voluntaria y temporal: una baja de salario que empieza por el directorio. Los detalles todavía deben acordarse.

En Alemania, los 2.660 puestos son cerca del 9 % de los 31.957 empleados fijos. Sumando programas anteriores y 1.800 contratos de jubilación parcial, la cifra llega a cerca del 18 %. Astrid Fontaine, directora de Personal, habla de un proceso en diálogo con los representantes del personal, y la empresa quiere hacerlo de la forma más social posible. Las fuentes leídas no aclaran si habrá despidos forzosos. Thomas Höhn, de IG Metall, dijo según dpa-AFX que un programa de recortes sigue al otro «antes de que se hayan resuelto las consecuencias del anterior».

En paralelo, Schaeffler apuesta por los robots. En mayo firmó con la británica Humanoid un acuerdo para usar robots con ruedas en sus plantas: entre 1.000 y 2.000 para 2032, según estimó un vocero de Humanoid a Reuters. La primera fase va de diciembre de 2026 a junio de 2027 en dos sitios: manipulación de cajas en Herzogenaurach y pruebas de integración en Schweinfurt. Después podrían sumarse tareas como montaje y embalaje. Schaeffler también le venderá los actuadores, y su director de producción, Jochen Schröder, nombra a los humanoides como campo de crecimiento. Según la empresa, parte del recorte se compensará con empleo en esos campos nuevos. No dice cuánto.

Qué se pierde cuando el recorte y los robots van por caminos separados

• La cuenta completa: un recorte por la crisis y un robot que libera horas tocan a los mismos equipos. Si se calculan por separado, nadie sabe cuántas horas sobran de verdad en cada planta.
• Las vacantes como destino: si los puestos nuevos en robótica se abren después de las salidas, se pierde justo a quien conoce la línea y podría aprender a operar con robots.
• El puente entre sitios: una persona de una planta que cierra puede servir en otra que crece, pero solo si alguien cruza las dos listas a tiempo.
• La promesa de compensar: «parte» no es un número. Sin cupos y fechas, no se puede explicar ni cumplir.
• La confianza: con un programa tras otro, cada robot que llega a la planta se lee como el próximo recorte, aunque no lo sea.

Cómo lo ordenaría Transita

Un ejemplo hipotético, no de Schaeffler: una planta con 60 personas. Son 24 operarios de logística interna, 20 de embalaje y 16 de mantenimiento y supervisión.

1. El proyecto: se registra «Robots para mover cajas y embalar», con la planta, los puestos que toca y la fecha del piloto, antes de que llegue el primer robot.
2. Las tareas: el líder valida qué parte de cada tarea hará la tecnología. Los operarios de logística dedican 25 horas por semana a mover cajas y abastecer líneas, y el robot hará el 60 %: 15 horas por persona, 360 horas en el equipo. Los de embalaje dedican 10 horas a tareas repetitivas, y el robot hará el 40 %: 4 horas por persona, 80 horas en el equipo. En total, 440 horas por semana: 11 jornadas de 40 horas. Mantenimiento y supervisión no hacen estas tareas.
3. La decisión: mixta. En logística se reducen 4 cupos (160 horas). Los 20 operarios que siguen tienen 10 horas libres cada uno (200 horas en total), para supervisar robots, resolver excepciones y capacitarse. En embalaje no se reduce nadie: las 4 horas pasan a control de calidad. El criterio queda escrito: primero quien se postula, después afinidad con las vacantes. Los 16 de mantenimiento y supervisión, a quienes no les sobran horas, quedan en Permanencia; los 40 que siguen en logística y embalaje, en Adaptación.
4. Las vacantes: se cargan 2 cupos de «operación y cuidado de robots» en la misma área y 1 de «calidad» en otra área de la empresa.
5. Un plan para cada persona: 16 permanencias, 40 adaptaciones, 2 reconversiones hacia operación de robots y 1 reubicación hacia calidad, cada una con su capacitación y su fecha. 1 salida acompañada, como último recurso, para quien elige irse. En total, 60 planes.
6. Consulta y firmas: cada persona revisa su plan y lo acepta o pide cambios. Después firman su líder y RR. HH., y el avance queda registrado.

La idea central

Schaeffler no dice que los robots causen este recorte, y hay que respetar ese dato. Pero recorte y robots conviven en las mismas plantas y en los mismos años. La empresa tiene tiempo: la mayoría de los cambios son en 2027 y 2028. Antes de que cada robot pase de la prueba a la línea, conviene saber qué tareas cambia, cuántas horas libera y qué camino tiene cada persona, por escrito y con su firma. Así, «compensar una parte» deja de ser una frase y se vuelve una lista de cupos con nombre y fecha.