Microsoft ofrece retiro voluntario a 60.000 personas: la salida no reemplaza al plan

La noticia

El lunes 26 de octubre de 2026, Amy Coleman, directora de personas de Microsoft, anunció en un mensaje al personal, publicado también en el blog de la empresa, una «Oferta de Salida Voluntaria». La empresa le confirmó a TechCrunch que alcanza a unas 60.000 personas. Microsoft tenía unos 223.000 empleados a fines de junio, así que es más o menos un cuarto de su plantilla.

Según The Next Web y Verdict, que citan a Bloomberg, Reuters y The Verge, la oferta es para personas de equipos participantes en Estados Unidos, Canadá, India y el Reino Unido, de nivel 70 o inferior. No pide edad ni antigüedad mínima y no mira el desempeño. Cada líder de negocio decide si su equipo participa. Entre los equipos incluidos se mencionan Copilot, Windows, Xbox, finanzas y RR. HH.; quedan afuera, entre otros, ventas, marketing y seguridad.

El paquete equivale a la indemnización habitual de la empresa: pago según antigüedad y nivel, acciones que siguen liberándose, cobertura de salud por un tiempo y servicios de transición de carrera. Según The Next Web, hay plazo para decidir hasta la primera semana de diciembre. Coleman escribió que la oferta da a quien piensa en un futuro fuera de la empresa «una nueva opción» para hacer esa transición «ahora, con apoyo», y que es algo nuevo para Microsoft, que va a aprender de la experiencia.

El contexto es la inversión en IA. Según Reuters, citada por Verdict, la empresa presenta la medida como flexibilidad frente al costo de los centros de datos y los chips de IA. AP recuerda que en julio Microsoft anunció 4.800 despidos. A comienzos de año ofreció un retiro a unas 8.750 personas en edad de jubilarse, y lo aceptó alrededor del 30 %. Según The Next Web, la empresa dice que esta oferta no indica que necesite menos personas y que no descarta nuevos despidos.

Qué se pierde cuando la salida voluntaria llega antes que el plan

• Quién se va: un retiro voluntario lo aceptan primero quienes tienen más opciones afuera. Muchas veces son justo las personas que la empresa más necesita para la etapa que viene.
• La cuenta: sin saber qué tareas hará la IA y cuántas horas libera en cada equipo, nadie puede decir cuántas salidas hacen falta ni dónde.
• Los caminos internos: una oferta de salida muestra la puerta, pero no dice qué otras opciones hay adentro: adaptarse, reconvertirse o pasar a otra área.
• El criterio: si cada líder decide si su equipo participa, ese criterio tiene que quedar escrito y ser igual para todos.
• La tranquilidad de quien se queda: con despidos todavía posibles, cada persona decide si se va sin saber qué le espera si se queda.

Cómo lo ordenaría Transita

Un ejemplo hipotético, no de Microsoft: un área de operaciones internas con 50 personas. Son 24 analistas de finanzas, 16 personas de la mesa de ayuda de RR. HH. y 10 líderes y especialistas.

1. El proyecto: se registra «IA en finanzas y mesa de ayuda interna», con el área y los puestos que toca.
2. Las tareas: el líder valida qué parte de cada tarea hará la IA. Los analistas de finanzas dedican 20 horas por semana a conciliaciones y reportes repetitivos, y la IA hará el 50 %: 10 horas por persona, 240 horas en el equipo. La mesa de ayuda dedica 20 horas a consultas repetitivas, y la IA hará el 50 %: 10 horas por persona, 160 horas en el equipo. En total, 400 horas por semana: 10 jornadas de 40 horas. Los líderes y especialistas no hacen estas tareas.
3. La decisión: mixta. En finanzas se reducen 4 cupos (160 horas); los 20 analistas que siguen usan sus 4 horas libres (80 horas en total) en revisar lo que produce la IA. En la mesa de ayuda no se reduce nadie: las 10 horas de cada persona pasan a casos complejos y acompañamiento. El criterio queda escrito: primero quien elige irse, después afinidad con las vacantes. Los 10 líderes y especialistas, a quienes no les sobran horas, quedan en Permanencia; los 36 que siguen en finanzas y en la mesa de ayuda, en Adaptación.
4. Las vacantes: se cargan 2 cupos de «control de datos y resultados de la IA» en la misma área y 1 de «análisis comercial» en otra área.
5. Un plan para cada persona: 10 permanencias, 36 adaptaciones, 2 reconversiones hacia control de datos y 1 reubicación hacia análisis comercial, cada una con su capacitación y su fecha. 1 salida acompañada, como último recurso, para quien elige irse: la salida voluntaria entra en el plan, no lo reemplaza. En total, 50 planes.
6. Consulta y firmas: cada persona revisa su plan y lo acepta o pide cambios. Después firman su líder y RR. HH., y el avance queda registrado.

La idea central

Ofrecer una salida voluntaria con indemnización y apoyo es mejor que despedir sin aviso. Pero una salida es una opción, no un plan. Antes de abrir la puerta a 60.000 personas, conviene saber qué trabajo cambia, cuántas horas libera la IA en cada equipo y qué camino tiene cada uno. Así, quien se va elige con información, y quien se queda sabe por qué y para qué, por escrito y con su firma.